Jennie Sahlsten och Ylva Forsberg berättar om hur de tänkt när de organiserat om på Järfällahus.
För att vända en organisation som utvecklat stödfunktioner på bekostnad av kärnverksamheten krävs mod, engagemang, insikt, en inre glöd och inte minst en förmåga att leva som man lär.
Ingen stor förändringsresa kommer att lyckas om inte du som ledare tror på den till 100 procent själv och att inkludera medarbetarna i att forma hela resan är en nyckel. Lyckas du sedan få hela företaget att gå armkrok genom förändringsresan och hjälpa varandra att se möjligheter i stället för problem, då har du lyckats.
För många chefer
Det vi identifierade på Järfällahus utifrån samtal med alla medarbetare, var en bild av ett företag med många chefer i förhållande till antal medarbetare och där staberna växt mycket jämfört med kärnverksamheten som var som en egen enhet i bolaget.
Sättet man arbetade på var, enligt oss, inget som gynnade hyresgästerna eller deras hyresintäkter. Ett bolag måste identifiera sin kärnverksamhet och sätta den i fokus. Därefter tillsätta de stödresurser som krävs för att kunna driva utvecklingen.
En viktig och central grund är att identifiera kärnverksamheternas behov av stödfunktionerna i ett första skede, vad behöver kärnverksamheten för stöd exempelvis ifrån HR, kommunikation, digitalisering och IT?
Rutiner och arbetssätt
När en verksamhet utvecklats utifrån stabernas utveckling och kärnverksamheten hamnat lite på efterkälken, då krävs det att hela företaget krokar arm och kavlar upp ärmarna.
Tiden efter en sån här omorganisation innebär en tid där rutiner och arbetssätt måste komma fram, under den tiden kan inte organisationen arbeta strategiskt utan behöver vara väldigt operativ. Hela det interna arbetet kräver att man samverkar och inte går åt olika håll.
Inkludera hela verksamheten
Att inkludera hela verksamheten för att genomföra något sånt här är ett måste. Alla måste brinna för det arbete vi tillsammans ska göra och alla måste se nyttan med det. Om man länge arbetat med egen utveckling och inom sitt område är det avgörande att kunna se fördelarna med att tillsammans kommer vi längre.
Det gör vi när flera kompetenser arbetar tillsammans, då får vi ett bättre resultat och skapar mervärde för verksamheten och våra hyresgäster.
Det finns tre skeenden i en sån här förändring – de som ser värdet av förändringen, de som vill leva kvar i det gamla och ser till fördelarna av det och dom som inte bestämt sig eller är rädda. Dessa måste ledaren kunna identifiera och arbeta med på olika sätt.
Likvärdigt signalsystem
Det är vanligt att företag/organisationer undervärderar betydelsen av en ledning med stark sammanhållning och ett likvärdigt signalsystem. Ett långsiktigt förändringsarbete där det inte finns en insiktsfull och tillräckligt inflytelserik ledning, kan göra framsteg kortsiktigt.
Detta då medarbetarna under resan kommer att motsätta sig arbetet att agera genom samverkan och stor risk finns att de på längre sikt försöker stoppa förändringen. Skälen kan vara många men ofta delar man inte värdegrunden fullt ut, saknar prestigelöshet eller ser inte att den gemensamma insatsen gagnar organisationen.
Förändrat ledarskap
Nu har vi kvar resan att befästa de förbättringar vi genomfört i relation till kärnverksamheten och där stödfunktionerna anpassar sin verksamhet genom nya arbetssätt. Då behöver vi som ledare coacha medarbetarna. Ledarskapet förändras och måste få förändras under hela resan.
Detta tar tid! Det går inte att vända upp och ner på en verksamhet utan att det får ta tid. Alla måste vara med, alla måste förstå och alla måste se nyttan. Här är ledarskapet avgörande.
Att ledaren är en förebild, lever som hen lär, bär fram den kultur som vi alla ska bära och har förmågan att engagera. För att kunna göra det krävs mod, en stark tro på det man gör, en värdegrund som man vilar tryggt i och att man hela tiden reflekterar över sig själv och sitt eget signalsystem
Jennie Sahlsten
Ylva Forsberg
Jennie är vd och Ylva är HR-chef för Järfällahus.
