Daniel Blom, Therese Lund och Rikard Lindberg jobbar processorienterat i team.
I potten ligger möjligheten till avsevärda effektivitetshöjningar, nöjda medarbetare och bestående resultat. Genom att vända på perspektiven för verksamhetsutvecklingen kan belöningen bli helt igenom glimrande för den uthållige och modige.
Ett vanligt sätt att arbeta för bättre flöden, ökad effektivitet och mer värdeskapande är att se över företagets processer utifrån den befintliga verksamheten. Med utgångspunkt i hur företaget är organiserat, hur beslutsordning och mandat ser ut genomlyses då befintliga processer och arbetssätt.
Svårigheten med att utgå från en verksamhets befintliga struktur är att processerna behöver anpassas efter just dessa strukturer och mer eller mindre nedärvda formella eller informella mandat. Men är detta det angreppssätt som ger bäst utväxling och förutsättning att bestå över tid?
Definiera målbilden
Hur kan man gå tillväga för att undvika att fastna i befintliga strukturer och istället genomföra ett förändringsprojekt där processer och flöden skapar förutsättningarna för hur företagets organisation, roller och beslutsordning idealt bör se ut framöver?
Till att börja med behöver målbilden definieras tillsammans med vd och ledningsgrupp. I detta skede identifieras vad som fungerar bra och var det finns brister och förbättringsområden. Grundbilden över styrande-, kärn- och stödprocesser definieras.
Önskat börläge
Därefter kartläggs vars och ens av ledningsgruppmedlemmarnas syn på ett önskat börläge och vilka processer som är prioriterade för att utvecklas vidare. Sedan fortsätter arbetet med gränssnitten, både inom bolaget och med andra aktörer, för att säkerställa att information och ansvar kan hanteras på ett tydligt sätt.
Samtliga processer ritas och utifrån denna karta beslutas vilka som är företagets kärnprocesser och kärnverksamheter. Med processkartan som grund arbetas ett förslag fram till hur företaget bäst borde organiseras för att flödena ska stödja den framtida verksamheten.
Förvaltning ska agera ägare
I de flesta fastighetsbolag definieras kärnverksamheten som bolagets fastighetsförvaltning, vilket ger att förvaltningen ska agera ägare med fullt ansvar för ekonomi, utveckling och funktion. Funktioner som drift, projekt, lokalvård, ekonomi, administration etcetera definieras alltså som stödverksamheter och agerar på uppdrag från kärnverksamheten.
Erfarenhetsmässigt skapas nödvändig tydlighet om det finns ett definierat beställar-/utförarperspektiv. Det innebär att kärnverksamheten, utifrån sitt uppdrag och ekonomiska förutsättningar från de styrande processerna tydligt ska beställa och följa upp de tjänster man avropar, både från interna och externa utförare.
Detaljera processerna
När den övergripande processkartan fastställts och den nya organisationen beslutats vidtar arbetet att tillsammans med företagets medarbetare detaljera processerna och att knyta riktlinjer och lathundar till dessa.
I processarbetet ingår även att definiera vilken information och systemflora som behövs för att stödja verksamheternas arbete på ett ändamålsenligt sätt. Denna förändrings- eller verksamhetsutvecklingsfas är kärnan till bestående förändring men beskrivs inte här då den inte skiljer sig från traditionell processutveckling.
Förändra roller och mandat
Vad är då fördelarna med att arbeta med processdriven verksamhetsutveckling? Likheterna med det gängse arbetssättet är många. Men en utmaning i förändringsprojekt är att det ofta finns en större vilja och förmåga att utveckla processer än det finns att se över hur företaget är organiserat och hur det kan omformas och anpassas till det nya arbetssättet.
För att få full utväxling av det nya är det ofta en förutsättning att man samtidigt förändrar roller och mandat. Risken är annars att arbetet fortsätter i invanda spår, trots nya väl genomarbetade processer. Det behövs både styrka, uthållighet och mod för att genomföra en så omfattande och genomgripande förändring, men kraften i organisationen och resultatet kan bli fantastiskt.
Rikard Lindberg och Daniel Blom
Meta
