De flesta ledningsgrupper har sällan kulturfrågor på agendan. Men att få insikt i sitt kulturella system gör det lättare att komma framåt och hitta nya lösningar på komplexa problem. Det är detta som är ledarskapets kärna anser Thorbjörn Hammerth.
Ledarskapet handlar om att styra och utveckla en kultur som ger resultat för kund, medarbetare, verksamhet och ekonomi på ett konkret sätt. En ledares arbete är att vara specialist på organisering och inte minst att förstå kulturella hinder och se till att dessa avlägsnas.
Vad är egentligen kultur i en organisation
En kultur är en uppsättning av inlärda beteenden, normer och värderingar (implicita och explicita). En form av känsla för vad som är normalt respektive onormalt, bra respektive dåligt, viktigt och oviktigt etcetera. Organisationskulturen handlar om det som är gemensamt, det som binder samman människorna i en organisation. Den underförstådda sociala ordningen som formar attityder och beteende inför beslut, arbetssätt och samarbeten.
Garry Johnsson benar i sin bok Fundamental Strategy upp kulturen i sju element.
1. Grundläggande. I centrum står bolagets grundläggande antagande. Hos IKEA är det sparsamhet, liten byråkrati och hierarki, lära genom att våga göra fel samt enkelhet. Antaganden går att vaska fram i samtal och dialog och är sällan liktydigt med bolagets värdegrund.
Till detta kommer sex kompletterande områden:
2. Myter och historier. Det handlar om bolagets hjältar, misslyckanden, framgångar och traditioner. Rutiner för introduktion in i företaget, manualer för policys och anvisningar, om deadlines har stor eller liten betydelse, pragmatism eller by the book och hur man ser på tråkiga arbetsuppgifter och rutiner samt frihetsgrader.
3. Interna system. Här tittar man om företagets kontrollsystem är många eller svåra att förstå. Hur man arbetar internt med planering och budgetprocessen och hur man ser på avvikelser kring arbetssätt samt resursallokering.
4. Symboler. VD och dennes sätt att arbeta och vara, klädkod, logo, huvudkontor, titlar, positioner, varifrån kommer chefer; inifrån eller utifrån, är lång tjänstgöringsgrad bra eller dåligt, storlek och placering på rum samt förmåner.
5. Maktstrukturer. Är det VD som bestämmer rubbet, är det ledningsgruppen, facken? Hur ser avdelningarnas inbördes inflytande ut, informella nätverk samt synen på huvudkontoret?
6. Organisationsstruktur. Är det en stor hierarkisk organisation eller liten och platt? Byråkratisk eller informell? Är den indelad i många separata avdelningar eller få? Decentraliserad eller centraliserad?
Jag tror det flesta ledningsgrupper sällan har kulturfrågor på agendan. Det är ju faktiskt denna spelplan som på kort sikt utgör själva förutsättningarna för att leverera resultat. Kultur i organisationer går alltså att ringa in men kräver också ett utvecklingsarbete som inte betalar sig med en gång. Det är långsiktiga insatser som andra får skörda.
Kulturell position och förflyttning
I boken The Leaders Guide to Corporate Culture av Groysberg/Lee/Price/Cheng beskrivs två variabler och åtta kultursystem.
Den ena variabeln avser Interaktioner mellan människor. Antingen ser man sig själv som en oberoende aktör (individen i centrum och konkurrens) eller så är fokus på gruppen (integration och relationer). Den andra variabeln handlar om Förhållande till förändring. Från att prioritera stabilitet (förutsägbarhet och status quo) till flexibilitet (anpassning till förändring).
Så här ser modellen ut:
Jag tror det flesta bostadsbolag prioriterar stabilitet och tänker ömsom oberoende och beroende på något sätt. Tesla, Spotify, Google brukar placeras som lärande och IKEA, Oatly och Axis som syfte/mening. Läkemedelsföretag och Universitet i auktoritet/resultat medan banker, försäkringsbolag och flygplatser ligger i säkerhet.
Kom upp ur gamla hjulspår i branschen
Den kulturella hemvisten är de flesta omedvetna om. Ska man göra en kulturell utveckling så är det avgörande att förstå nuläget och vad man har kapacitet till. I min värld skulle de flesta bolag behöva gå från stabilitet till flexibilitet och närma sig området syfte/mening.
Oftast tror många bolag att man är mer flexibel och förändringsbenägen än vad man i själva verket är. Branschen har oftast svårt att samarbeta med motparter och när värderingar eller marknaden skiftar så sitter man fast i gamla hjulspår som gör det svårt att förändra.
Kan man förstå och tillvarata sitt kulturella system så är det lättare att komma framåt och hitta nya lösningar på komplexa problem. Det är detta som är ledarskapets kärna.
Thorbjörn Hammerth
VD på Familjebostäder i Göteborg AB
