Hur kan bättre ledarskap lyfta förvaltarna?

Marit Appelgren, Björn Schenholm och Stefan Younes.

Tre chefer i branschen berättar hur de leder, stöttar och satsar på sina fastighetsförvaltare för att skapa ännu bättre förvaltning.

Många ledare i förvaltningsorganisationer talar om att höja förvaltarnas status, att uppmuntra till mer affärstänk och öka engagemanget för digitaliseringen.

Tanken är att om förvaltarna blir ännu mer kompetenta gynnar det inte bara den enskilde förvaltaren, utan hela förvaltningen och bolagens utveckling.

Men hur gör chefer i förvaltningsorganisationer för att lyckas med detta? Förvaltarforum frågade Marit Appelgren, vd på Byggvesta Fastighetsförvaltning, Björn Schenholm Ristborg, tidigare affärsutvecklingschef på Einar Mattsson och Stefan Younes, vd på Fastighetsägarna Service.

Hur gör ni förvaltarna till hjältar och höjer deras yrkesstatus?

Marit: Vi firar bra saker som görs – det kan vara stort som smått. Alla skall vara sedda utifrån sin nivå och alla gör något bra ibland så jag försöker vara noga med att alla skall få synas. Att prata om kassaflödena som förvaltarna genererar till bolaget är ett effektivt sätt.

Björn: Tyvärr så anser jag att det inte görs. Men jag tror att vi måste ge förvaltarna träning i ledarskap och verktyg för att kunna hantera sin omgivning, både vad gäller hyresgäster  och personal/leverantörer. Om de blir skickliga i ledarskapet så ger det status.

Stefan: Genom att ge förvaltaren ansvar för ett kundteam och tydligt få ett mandat att styra helheten i leveransen mot kund (uppdragsförvaltning). Satsa på kompetensutveckling inom ledarskap och utveckla den ofta informella ledarrollen som en förvaltare har i kundteamet.

Hur uppmuntrar ni förvaltarna till ett genuint affärstänk?

Marit: Genom att föregå med gott exempel och tala om affärsmässigheten när så är relevant. Det får inte vara fult att tala om att vi är här för att tjäna pengar, även om det långsiktigt givetvis måste ske genom nöjda hyresgäster.

Björn: Återigen så är det träning och kravställning från fastighetsägaren på kvalificerade investeringskalkyler. I träningen ska även långsiktigheten och omvärldsförståelsen ingå.

Stefan: Sätt mål som uppmuntrar till det. Som ansvarig för kundteamet sätter förvaltaren en budget per kund utifrån det behov som kundteamet har identifierat. Koppla förvaltarens individuella mål till bolagets mål, så att förvaltaren tydligt ser hur hen bidrar till bolagets utveckling.

Vad är viktigt när det gäller att leda yngre talanger?

Marit: Man måste förstå att de har andra krav och att de tänker lite annorlunda men att det är viktigt att ta till sig deras energi. Därmed inte sagt att alla medarbetare måste få göra ”som de vill”. Jag tror på frihet under ansvar men med tydliga ramar. Jag skulle egentligen säga att ledarskapet snarare måste kunna anpassas efter individens behov än just gruppen unga. En ung talang kan vara mer senior än sin äldre kollega när det kommer till vilket stöd som krävs.

Björn: Skapa en trygg ”träningsmiljö” där de upplever att de gör på riktigt men har stöd ”bakåt”.

Stefan: Målstyrt, frihet under ansvar, närvarande och inkluderande ledarskap ur ett coachande perspektiv. Främja initiativtagande. Jobba med ”ask don´t tell” för att få individerna att utvecklas och själva komma fram till lösningar snarare än att lösningen serveras. Låta talangerna ta plats och få ansvar för olika utvecklingsinitiativ.

Hur får ni medarbetarna att ta till sig digitaliseringen?

Marit: Olika medarbetare är mer eller mindre benägna att ta till sig förändring, där digitalisering kan vara en del. Men, som med all förändring så kräver den processen ett tydligt ledarskap där alla medarbetare måste förstå vad som är en diskussionspunkt och vad som är ett beslut. Sen får man ge det tid. En reflektion kanske kan vara att man skall vara eftertänksam när man ”tar till sig digitalisering”. Det gäller att satsa på rätt saker och testa. Faller sedan testen väl ut så blir ju också enklare att ta till sig den nya lösningen för alla medarbetare. Jag tror det fina ordet är agents of change – välj ut bra ambassadörer och visa att saker kan fungera på nya, bättre sätt.

Björn: Genom goda exempel som visar på hur mycket tid och pengar de kan spara. Det finns en kvalitetssäkring också som kan vara attraktiv.

Stefan: Skapa en förståelse för helheten och hur samhället utvecklas och på vilket sätt som det påverkar fastighetsbranschen och bolaget. Identifiera intresserade medarbetare i bolaget som vill jobba med den här typen av frågor och involvera dem för att skapa förebilder som kan hjälpa, stötta och ”utbilda” kollegorna.

Hur tuffa krav kan man ställa utan att förvaltarna nappar på erbjudanden om nytt jobb?

Marit: Jag vet inte vad som menas med att leda någon tufft. Jag tror på tydlighet, integritet och mod i ledarskapet. Det måste finnas och om det inte passar en individ så får man gemensamt tala om vad man kan göra åt situationen och där finns det givetvis olika scenarier. Jag vill ju heller inte att någon stannar på jobbet för att det är ”otufft” som ju vore den filosofiska antitesen. Målet är bra och engagerade medarbetare som stannar lagom länge och som trivs. Då behöver de olika mycket stöd i sin vardag men framförallt bli sedda, vilket sluter loopen mot att få vara hjälte ibland.

Björn: Det är mycket individuellt och beror på personlighet och läggning. Vissa stimuleras av att ha mycket att göra, andra blir passiva. Nytt jobb nappar man på om det erbjuds något som upplevs bättre, för vissa kan antalet förvaltade fastigheter vara en status, för andra att få personal, andra vill ha ett lägre tempo, andra vill byta från bostad till kommersiellt. Det finns många skäl till att man byter jobb. Det enda ¨felaktiga¨ skälet är att man vantrivs och söker sig från i stället för till ett bolag.

Stefan: Det handlar inte om att vara tuff utan tydlig med förväntningar, ansvar och befogenheter. Redan vid rekryteringen ska man vara tydlig för att sedan fortsätta med en kontinuerlig dialog/avstämning med individen. Kalibrering mellan arbetsgivare och medarbetare om förväntningar är den viktigaste framgångsfaktorn. Det finns ett intervall för målen för förvaltargruppen. Golvet ska vara definierat. Alltså det här är det minsta som förväntas av förvaltaren. Givet ambitioner, erfarenhet och prestation kan målet successivt flyttas upp i intervallet. Målnivån och prestationerna kopplas till lön och andra förmåner. Ledarskapet ska vara lyhört för individens önskemål inom uppsatta ramar. Det är viktigt att ramarna definieras. Det är en förutsättning för att kunna leda bolaget mot uppsatta mål.

Text: Mats Cato
mats.cato@forvaltarforum.se

Bli den första att kommentera "Hur kan bättre ledarskap lyfta förvaltarna?"

Lämna en kommentar