Vad är bra ledarskap?

Stefan Younes, vd på Fastighetsägarna Service, berättar om arbetet med att bli en värderingsstyrd organisation som bygger på inkluderande ledarskap och självdrivande medarbetare.

– I den traditionella hierarkiska organisationen är det väldigt mycket fokus på rapportering. Sen har man en policy, sen ska man fråga om lov och sen går frågan upp i organisationen och sen går den ner. Det där gör att initiativkraften minskar och tempot går ner, säger Stefan Younes.

Hans utgångspunkt är att bygga en företagskultur som uppmuntrar driv och kloka beslut från alla medarbetare. Men det är inget enkelt arbete att driva en förändring av företagskulturen.

– Det är företagskulturen som svarar på frågan hur. Vi jobbar med en enkel styrmodellsom lyder ”vart, vad och hur”. Vart vi ska, vad vi ska göra och hur vi ska göra det. Det är viktigt att värderingar och vision inte blir en fin pamflett som man tar upp en gång per år på kickoffen eller har på hemsidan. Det här ska man bära med sig och använda i vardagen när man tar beslut.

Vi förenklar
Stefan Younes berättar att svaret på frågan ”vart” är själva visionen. Förvaltningsbolaget kallar det för sin ”passion” och den lyder: ”vi förenklar och skapar framtidens fastighetsägande”.

Men finns det inte en risk att traditionella företagsvisioner blir abstrakta, ligger väldigt långt fram i tiden och blir svåra att använda i vardagen?

– Vi har velat få något som är framåtsyftande och har en riktning som vi kan inspireras av, men också något som vi kan använda i vardagen. Och det är ”vi förenklar”. Vad är det som varje kund uppskattar oavsett om det är en juridiktjänst eller en fastighetsskötsel? Jo, det är att det blir enkelt.  När passionen är ”vi förenklar” kan vi alla oavsett roll i varje givet läge förenkla för en kund, kollega eller en samarbetspartner. Det kan man hela tiden använda i vardagen när det uppkommer situationer genom att ställa sig frågan: förenklar det om jag gör A eller B?

Springa fortare?
Svaret på frågan ”vad” är företagets mål. Fastighetsägarna Service har klassiska mål som tillväxt, nöjd kund, engagerade medarbetare och lönsamhet. Alla medarbetare har individuella mål och där är den röda tråden mellan företagets mål, teamens mål och de individuella målen viktig. Det ska vara tydligt för alla på vilket sätt varje medarbetare gör skillnad för företaget i stort.

Frågan ”hur” är lite mer komplicerad. Där har Fastighetsägarna Service fyra attityder vars innebörd förtydligas i tre eller fyra punkter vardera.

– Jag tar ett exempel: tempot går ju upp, det går snabbare och snabbare. Omvärlden förändras i allt snabbare takt och förväntningarna och kraven på oss förändras. Så en framgångsfaktor är att ha ett högt tempo. Då har vi valt attityden ”tempo är vår motor”. Och det är den attityden som vi har arbetat mest med för att landa i vad den innebär för oss.

Smartare och rakare
Stefan Younes berättar att många medarbetare kände sig tveksamma till denna attityd, eftersom den kan tolkas som att vi bara ska springa fortare. Men de tre punkterna som förklarar innebörden i attityden visar att det inte handlar om att springa fortare.

– Det finns tre punkter som förtydligar innebörden av attityden: vi gör det enklare och smartare”, ”jag är rak och tydlig med omtanke” och ”jag är steget före och agerar”. Ser man på det handlar det inte om att springa fortare. Gör vi det enklare och smartare kommer tempot att öka. Är jag rak och tydlig med omtanke i kommunikationen med mina kollegor kommer också tempot att öka. Då går jag inte upp och snackar med någon chef eller kollega, utan då tar jag det med den som det berör. Och då är jag steget före och agerar.

Styrmodellen, med passionen, attityderna och företagets mål, fungerar som en kompass när varje medarbetare ska fatta ett klokt beslut. Genom styrmodellen kan bolaget minska detaljstyrning, policys och fyrkantiga processer.

”Ask don’t tell”
Fastighetsägarna Service har arbetat med styrmodellen och den värderingsstyrda företagskulturen i ett år. Att jobba med en företagskultur som bygger på självdrivande medarbetare förutsätter ett ledarskap som inkluderar andra på resan.

– Kommer en medarbetare och ställer frågor ska man som ledare inte komma med lösningen, utan ”ask don’t tell”, det vill säga fråga i stället och låt medarbetaren själv komma fram till lösningen.

Duktiga chefer är ofta personer som har koll på detaljer och kan lösa många problem. Men Stefan Younes har en annan bild av ledarskapet på Fastighetsägarna Service:

– Som ledare ska du vara en förebild, visa vägen och vara ett bollplank. Du ska skapa möjligheter och förutsättningar för medarbetare att våga ta kloka beslut utifrån vår passion, våra mål och attityder.

Hur hantera övertramp?
Ramar och mål förtydligar riktningen och spelutrymmet, men det krävs självklart också tydlighet kring förväntningar och feedback på både resultat och agerande, menar Stefan. Då uppstår frågan: hur ska ledningen hantera när någon fattar beslut som går utanför ramen?

– Vi ska alltid uppmuntra initiativet och det är viktigt att man i det läget är pragmatisk, ställer frågor och försöker förstå varför medarbetaren agerade på ett visst sätt. Då kan det bli ett lärande för båda parter. Våra attityder finns även för att vi ska lära av våra misstag och framgångar. Det är hur man agerar som ledare i den här typen av situationer som kommer att forma framtiden. Slår man medarbetaren på fingrarna kommer man inte att få några fler initiativ, även om det är viktigt att prata om ramar och förväntningar också.

Var inte rädd
Ordning och reda är viktigt. Det handlar inte om att skjuta från höften, utan det gäller att ha en bra grundstruktur, tydliga ramar och medarbetare som vågar ta initiativ.

– Misstag gör man även om man har världens bästa policy. Du kan inte hitta alla svar i den. Men man ska inte vara så rädd för att göra misstag. Jag brukar säga så här: under mina 20 år som jag har jobbat med förvaltning har jag aldrig varit med om att någon kund har lämnat bolaget som jag har jobbat för på grund av att vi har varit proaktiva och tagit för många initiativ, utan det beror alltid på någon form av passivitet när en kund blir missnöjd.

Koll, kontroll, detaljkontroll
Hur kan en ledare ha koll på verksamheten när medarbetarna är självdrivande och fattar många beslut?

– Som ledare måste jag fundera på hur jag får mest koll på verksamheten. Är det genom att ha rapportering i detaljnivå i alla led? Eller kan vi lägga tiden på något annat? Det blir lätt en fälla när man vill ha koll och så blir det kontroll, detaljkontroll och sen bygger man upp stora kontrollsystem. Det gäller att försöka hitta den minsta gemensamma nämnaren för vad vi behöver och sen försöka skala av det så mycket som möjligt, säger Stefan Younes.

Tillit och initiativ
Ett grundläggande krav för inkluderande ledarskap och självdrivande medarbetareär att det finns tillit mellan ledare och medarbetare och mellan medarbetarna.

– Vi har något som vi jobbar med som vi kallar konkretisera initiativstegen i sju steg. Är du längst ner på stegen så klagar du. Går du upp lite så väntar du och ytterligare nästa steg kommer du med förslag på en lösning som du vill att någon annan ska göra. Kommer du över en tröskelnivå gör du saker och bollar idéer. Och högst upp på initiativstegen gör du saker och informerar. Då ser du ett problem, fattar ett klokt beslut och sen informerar du ditt kundteam eller din chef.

Det är viktigt att fråga medarbetare vad som hindrar dem från att ta initiativ.

– Då får man en dialog kring det. Beror det på system eller budget? Ibland kan det vara så att medarbetaren inte uppfattar att han eller hon har mandatet att fatta beslut om något som kostar 5 000 kronor. Då får man ge medarbetaren det mandatet, så att han eller hon kan lösa det. Vi i ledningen kan ju inte sitta och klura ut vad 600 avtalskunder kan tänkas behöva.

Viktiga relationer
Hur viktigt är det med bra stämning och att folk trivs och lär känna varandra på jobbet?

– Vi hade en kickoff för någon vecka sedan och då hade vi en föreläsare som heter Olof Röhlander. Han pratade om att ”njutarbeta”. Om du har roligt på jobbet och trivs med dina arbetskamrater är det grunden för att prestera.

En uppgift för ledningen är att arrangera aktiviteter för medarbetarna i olika yrkesgrupper, så att de får lära känna varandra och får förståelse för varandras arbete. Stefan Younes berättar att Fastighetsägarna Service har arrangerat sådana träffar mellan exempelvis juristerna och förvaltarna.

– Annars blir det juristerna på plan 5 eller förvaltarna på plan 2. Det blir opersonligt och det blir en grupp i stället för att det blir Kalle och Stina som har koll på vad den andre kan, känner varandra och vet vilka kunder den andre jobbar med. Då är det mycket enklare att komma med en fråga till den andre. Så det är en viktig bit att lägga tid på. Det har man igen!

Text: Mats Cato
mats.cato@forvaltarforum.se