Digitalisering gör nytta genom effektivitet, besparingar och nöjdare kunder – och leverantörer av tekniska lösningar finns. Men varför är takten så trög? Frågan är om det saknas kompetens för att driva digitaliseringsprojekt inom organisationen.
Låt oss kalla det hela för digital kompetens. Den börjar med att förstå värdet av digitalisering och att skapa förutsättningar i organisationen att leda utvecklingsarbetet i mål, frågor som ligger på ledningsnivå. Det handlar om att tänka och planera långsiktigt och strategiskt, att använda värderingsmodeller och investeringskalkyler på rätt sätt och fatta kloka beslut som gynnar verksamhet och kunder, och i bästa fall även omvärlden.
Att ta fram digitaliseringsstrategier är populärt, men inte sällan tar det tid och kraft och få ihop den med övriga inriktningar och prioriteringar. Det optimala är att se digitaliseringsarbetet som en naturlig och integrerad del i affärs- och verksamhetsplaner, snarare än ett fenomen som hanteras i ett sidospår och riskerar att leva ett eget liv i vissa delar av organisationen.
Strategi behöver bli konkreta planer
Oavsett vilken väg en organisation väljer behöver strategiska mål omsättas i konkreta planer. Som bekant handlar digitalisering inte enbart om att köpa ny teknik utan i hög grad om verksamhetsutveckling och förändringsarbete. Det är klokt att ta med dessa frågor från start, likaså när det gäller informationssäkerhet eftersom vi vet att digitalisering innebär nya risker som behöver hanteras. Så den här aspekten av digital kompetens rör förmågan att leda utvecklingsprojekt inom IT och samtidigt driva en verksamhetsförflyttning.
Det är inte alldeles lätt att veta vilken teknisk lösning som ger bäst och störst nytta för verksamheten. Att lista behov och önskemål är bara början av beställningsprocessen, att omsätta listan i systemkrav som potentiella leverantörer förväntas kunna matcha är ett hantverk.
Ofta kan det upplevas som ett nästan oöverstigligt hinder att komma till rätta med val av system och leverantör. Beställarkompetensen ligger i kombinationen av verksamhetskunskap, förståelse av verksamhetsutveckling på digitala grunder, en insyn i marknaden och en strategisk blick.
Nya arbetssätt och nya roller = nya kompetenser
Erfarenheten säger att digitaliseringsprojekt leder till nya arbetssätt. Förändringen behöver anammas av verksamheten som ska använda ny teknik och dra nytta av den information som genereras genom det digitala flödet. Här kommer vi in på användarkompetens. Inte sällan finns behov av att definiera och inrätta nya roller vilket i sin tur kan betyda nyrekrytering om kompetensen inte finns i organisationen. Kompetensutveckling inom områden såsom digital teknik, dataanalys och säkerhetsfrågor behöver därför prioriteras.
För att gå tillbaka till vår inledande frågeställning. Visst brottas organisationer på olika sätt med en eller flera av dessa aspekter kopplat till kunskap och kompetens vad gäller den egna digitala utvecklingen. Om det är så att kompetensfrågan blir en bromskloss för digitalisering av fastighetsbranschen, låt oss då ta itu med den.
Utbyte av erfarenheter – lär av andra
När den interna digitala kompetensen inte räcker finns det alltid möjlighet att fråga hur kollegorna i branschen gör, vilket blir ett sätt att dela erfarenheter och lära sig av andras framgångar och lärdomar av digitaliseringsresan. Det finns en inbyggd kraft i detta som bidrar till att branschen utvecklas och i förlängningen även driver på leverantörernas produkt- och tjänsteutveckling.
Att genomföra verksamhetsutveckling inom digitalisering och lyckas skapa en meningsfull förändring är en kompetens, och ju mer man tränar på den desto duktigare blir man. Om det är viktigt nog bör man förstärka sin interna förmåga med specialiststöd. Det finns hos konsultföretag som kan erbjuda stöd på vägen – från strategiarbete till införande av systemlösningar, med förändringsledning och rådgivning inom specifika områden.
Rikard Lindberg och Alexandra Lindgren
Meta
