Rikard Lindberg och Jonas Säther på Meta ger tips för hur du lyckas bättre med interna utvecklingsprojekt.
Varför tas inte interna utvecklingsprojekt på samma allvar som externa byggprojekt? Det frågar sig Rikard Lindberg och Jonas Säther på Meta och ger några tips för att höja statusen.
Det är lätt att tänka sig att fastighetsföretag, som ofta driver många olika typer av ny- om- och tillbyggnadsprojekt i enlighet med gemensamma styrmodeller, även är duktiga på att driva interna utvecklingsprojekt.
Sköts med vänster hand
Och visst när det gäller större utvecklingsprojekt där man ofta anlitar externa projektledare, till exempel vid införande av nya IT-stöd, använder man sig av professionella metoder och verktyg för projektgenomförande. Men många andra interna utvecklingsuppdrag som läggs ut i organisationen sköts ofta med vänster hand– i mån av tid, med bristfällig styrning och med en metodik som varierar med den ansvarige.
Det finns även en förbättringspotential när det gäller hur man driver byggprojekt, både avseende tillämpning av gemensamma projektstyrningsprocesser och att ha gemensamma rutiner och hjälpmedel för styrning och uppföljning av projekten med tillhörande dokumenthantering. Beroendet av enskilt duktiga individer är stort, men det ämnet kan vara värt en egen krönika.
Inte samma engagemang och status
Vad är det då som skiljer externa byggprojekt från interna utvecklingsprojekt? Jo, främst att i interna projekt är det den egna verksamheten som är kunden. En intern projektägare kan i normalfallet aldrig räkna med att få samma engagemang och status från verksamheten som en extern kund.
Detta accentueras av att ledningen ofta inte heller har etablerat effektiva styrsystem och andra förutsättningar för interna projekt som ska göra projektdrivningen effektiv.
Jobbigt med planer och kontroll
Vi får ofta höra av både ledning och styrgrupp, när vi som externa konsulter driver interna utvecklingsprojekt med professionell projektstyrningsmetodik, att man tycker att det är jobbigt med planer och kontroll genom alla styrdokument som tas fram oavsett om det gäller projektspecifikationer, riskhanteringsplaner, kommunikationsplaner, införandeplaner, testplaner, eller kvalitetsplaner.
Företagsledningens ansvar
Nyckeln till att lyckas med sina interna utvecklingsprojekt finns således hos företagsledningen. Här är några tips:
- Se till att ni har utarbetat en intern projektstyrningsprocess för interna utvecklingsuppdrag som kan skalas efter projektets komplexitet samt använd verksamhetens gemensamma projektstyrningssystem för byggprojekt (ett måste i varje projektdrivande och fastighetsförvaltande fastighetsföretag) även för interna utvecklingsprojekt.
- Visa i ord och handling att interna utvecklingsprojekt har samma status och bedöms som lika värdefulla som externa uppdrag. Som projektägare gäller det att både ställa krav och visa uppskattning som om det vore ett externt uppdrag. Framgångar i komplexa interna utvecklingsprojekt kan gärna ges större uppmärksamhet än enklare kunduppdrag. Och det ska räknas som en merit i deltagarnas interna karriärutveckling.
- Det är svårt att bli profet i sin egen organisation. Ta gärna med externt metodstöd till projektgruppen eller rådgivare i styrgruppen för att få ta del av värdefulla erfarenheter och för att öka den interna statusen i projektet.
- Undvik att skapa interna projektledarroller för utvecklingsprojekt som en befattning. Det krävs några personer i en sådan grupp för att individerna ska få ett sammanhang och utveckla sin professionalism. Om inte projektledaren lever upp till sin roll är det också i så fall svårare att internt ställa tydliga krav och vid behov göra ett byte.
- Genom att ge interna utvecklingsprojekt en status i organisationen underlättas resurs- och kompetenssäkringen till projektet. Ge ansvaret och den operativa uppgiften att resurssäkra projektet till sponsorn eller en person med motsvarande status i organisationen för att visa på hur kritiskt det är för framgången.
Tydligt spegla processade mål
Kontinuerlig verksamhets- och affärsutveckling är en förutsättning för långsiktig konkurrenskraft och överlevnad.
För att få genomslag i verksamheten måste utvecklingen tydligt spegla processade mål och behov och kraven måste vara tydliga kring vad som ska levereras samt när och hur detta ska ske.
Jonas Säther
Rikard Lindberg, Meta
Meta medverkar återkommande med krönikor eller expertsvar om digitalisering, utveckling, informationshantering och förvaltning. Som oberoende konsulter hjälper Meta fastighetsförvaltande och serviceinriktade företag att som projektledare, specialist och rådgivare genomföra affärsstödsutveckling.
