Vi chefer pratar gärna om ansvarstagande, delegering och självledarskap. Men samtidigt skickar vårt eget beteende signaler om var ansvaret egentligen ligger. Det vi gör i vardagen kan därför få större betydelse än det vi säger att vi vill åstadkomma.
Jag har alltid haft stor handlingskraft. Jag gillar problemlösning, att fatta beslut och få saker att hända. Under många år såg jag det som en tydlig styrka i mitt ledarskap. I dag ser jag mer nyanserat på det.
Varje gång jag som chef går in och löser ett problem händer nämligen två saker. Det första är så klart att problemet förhoppningsvis blir löst. Men samtidigt lär jag organisationen något om vem som förväntas lösa nästa problem när läget blir utmanande. Det senare är lätt att missa.
Det finns dessutom något mänskligt i att vilja vara behövd. När vi som chefer använder vår erfarenhet för att lösa problem får vi ofta positiv återkoppling. Vi känner oss kompetenta och gör konkret nytta. Men det som är effektivt i stunden behöver inte vara bra för organisationen på längre sikt.
Vi formar beteenden hela tiden
Som chefer försöker vi påverka våra organisationer genom strategier, mål, strukturer och kommunikation. Men jag är övertygad om att vi underskattar hur mycket människor lär sig genom att observera vad vi faktiskt gör.
En medarbetare eller chef kommer till mig med ett svårt problem. Jag ser en lösning och berättar hur jag tycker att frågan ska hanteras. Personen får hjälp och vi kommer vidare. Båda är nöjda.
Men om jag gör det igen och igen kan organisationen lära sig något som jag aldrig avsåg att lära ut: När frågan blir riktigt svår går vi till chefen. Där finns svaret.
Samtidigt kanske jag på nästa stormöte efterfrågar mer initiativkraft och större eget ansvarstagande. Problemet behöver då inte vara att människor saknar vilja att ta ansvar. De kan helt enkelt ha förstått hur systemet faktiskt fungerar.
När högste chefen inte ska lösa problemet
På Uppsalahem har vi under flera år arbetat för att skapa en tydligare riktning och samtidigt flytta ansvar och handlingsutrymme längre ut i organisationen. Jag brukar beskriva det som distribuerat ledarskap. Ju tydligare vi kan vara med vart vi ska och vilka ramar som gäller, desto större frihet kan vi ge människor att använda sin kompetens och sitt omdöme.
Det blir konkret under mina utedagar i verksamheten. När jag arbetar tillsammans med våra medarbetare ser jag sådant som fungerar bra, men också problem och förbättringsmöjligheter. Som vd har jag både mandat och möjlighet att börja lösa en del av det jag ser. Men jag har blivit mer försiktig med det.
Om jag efter en sådan dag börjar ringa runt och tala om vad som ska förändras kan jag säkert lösa några problem snabbt. Kanske blir jag hjälte i stunden, vilket skulle kännas nog så bra. Men jag riskerar samtidigt att gå förbi dem som faktiskt har ansvaret. Min närvaro kan då paradoxalt nog försvaga det ansvarstagande och den problemlösningsförmåga jag försöker bygga.
Att vara nära verksamheten behöver inte betyda att alltid agera. Ibland är mitt viktigaste jobb att lyssna, förstå och ställa frågor, och sedan låta organisationen göra sitt jobb.
Delegering handlar också om att avstå
Insikter om detta har förändrat min syn på delegering. Jag såg tidigare delegering främst som en fråga om att fördela ansvar och mandat för att få mer gjort. Det är fortfarande viktigt, men verklig delegering kräver också att jag som chef klarar av att avstå från att använda mitt eget mandat.
Det är svårare, särskilt när jag tror mig veta vad som borde göras. Min lösning kanske till och med är bättre än den någon annan föreslår. Åtminstone den här gången.
Men om jag ständigt optimerar varje beslut utifrån vad jag själv tycker är bäst riskerar jag att försämra organisationens långsiktiga förmåga att fatta bra beslut utan mig. Jag behöver kunna acceptera andra lösningar än dem jag själv hade valt för att bygga något viktigare: omdöme, ansvarstagande och handlingskraft hos fler.
Ledarskapets verkliga hävstång
Det betyder inte att chefer ska vara passiva. Det finns självklart situationer där vi måste kliva fram, fatta beslut och använda vårt mandat. Utmaningen är att förstå när vår handlingskraft faktiskt är värdeskapande och när den i stället begränsar organisationens egen förmåga.
Det bästa beslutet i stunden behöver inte alltid vara det bästa för organisationens långsiktiga utveckling. Om bra beslut ständigt förutsätter att frågor lyfts uppåt kan vi absolut skapa goda lösningar, men vi får samtidigt en organisation som blir beroende av sina chefer. Det som ser effektivt ut i det enskilda fallet kan göra helheten mindre kapabel över tid.
Ju större organisation jag fått ansvar för, desto tydligare har detta blivit. Ledningens uppgift kan inte vara att sitta på de viktigaste svaren. Den måste vara att skapa en tydlig riktning, fungerande strukturer och en kultur där människor kan använda sin kompetens och sitt omdöme för att själva fatta kloka beslut.
Det har inneburit en förflyttning i mitt eget ledarskap. Från att känna att mitt värde ligger i att bidra med lösningar till att allt oftare försöka skapa förutsättningar för andra att hitta dem själva.
Jag lyckas inte alltid. Handlingskraft sitter djupt i mig och är fortfarande en viktig del av mitt ledarskap. Kanske är det just därför jag behöver vara vaksam på den.
För den verkliga hävstången i ledarskapet uppstår inte när ledaren klarar av att lösa fler problem. Den uppstår när organisationen klarar av att lösa fler problem utan ledaren.
