”Lika svårt som att lära en fisk cykla”

Hestia har vuxit rekordsnabbt och är nu en del av det näst största förvaltningsbolaget i Norden. Vd:n Gunnar Isaksson avslöjar i en lång intervju varför det har gått så bra och vad han tror om framtiden.

Den 8 mars kom nyheten att Hestia har köpts av Realia, det ledande förvaltningsbolaget i Finland och Baltikum. Den nya koncernen får totalt 2 000 medarbetare och 9 miljoner kvadratmeter förvaltad yta.

Förvaltarforum passade på att intervjua Gunnar Isaksson. Vi frågade hur det kommer sig att bolaget har vuxit så snabbt sedan starten 2007? Vad är framgångsreceptet?

– Det är våra kärnvärden. Ofta när man pratar kärnvärden är det något en ledningsgrupp hittat på vid en trevlig konferens. Sen skriver de ner dem någonstans. Men de är inte förankrade och betyder ingenting, säger Gunnar Isaksson.

Göra tvärtom
När Hestia startades, innan det ens fanns kunder eller anställda, började grundarna med att ta fram kärnvärdena som bolaget skulle stå för mot marknaden men också internt. De fastnade bland annat för flexibilitet.

– Vi upplevde att i fastighetsförvaltningsbranschen så var man ganska rigid. Om kunden ville ha några förändringar så var det svårt och dyrt. Och var det så att kunden sålde ville man ha väldigt mycket betalt väldigt länge för att man tappade uppdraget. Allting var väldigt svårt och jobbigt. Så vi tänkte att vi ska göra precis tvärtom och vara väldigt flexibla. Vill kunden skala upp, kanonbra, då gör vi det. Men vill kunden skala ner, okej, då gör vi det också, så fort och enkelt som möjligt.

Partner med kunden
Grundarna ville också satsa på öppenhet.

– Vi tänkte att när man engagerar kunden och sätter ihop leveransen vill vi vara väldigt öppna med löner, kostnader, utrustning och allting. Då blir man partners i stället för beställare och underhuggare. Vi vill komma så nära partnerskap med våra kunder som möjligt och då är det viktigt att vara öppen.

Tredje kärnvärdet som Hestia försöker leva efter är kompetens.

– Vi anställer bara kompetenta människor som är verkligt intresserade av fastigheter. De som inte visar sig vara engagerade ska inte vara på Hestia. Det är en självklarhet som är lätt att säga, men svår att göra, speciellt i tider som dessa när alla skriker efter folk. Vi har alltid sex månaders provanställning oavsett om man är direktör, ekonom, förvaltare eller tekniker. Ingen kan låtsas vara öppen, flexibel och kompetent under så pass lång tid, så genom tydliga kärnvärden får vi rätt människor till vårt bolag.

Lever kärnvärdena
Gunnar menar att många bolag inte tar tag i problemet med anställda som inte levererar.

– En del människor vill inte och då funkar det inte. Man tappar uppdrag om man har folk som inte vill leverera. Det handlar ofta om motivation, att man ska vilja bjuda till, säger han och tillägger;

– Vi rekryterar människor efter de här kärnvärdena. Vi har en checklista där det framgår vad det innebär att vara flexibel och öppen som tekniker och förvaltare. Så går vi efter det när vi intervjuar människor, likaså i utvecklingssamtal och lönesättning. Är man inte öppen och flexibel får man inte samma löneökning som de andra.

”Snälla människor”
Människor som är jätteduktiga på sina jobb, men inte vill vara öppna mot sina arbetskamrater utan vill köra sitt eget race, passar inte på Hestia.

– Vi anställer snälla människor. Man ska vara väldigt snäll, öppen och ödmjuk. Många har sagt det här länge, men vi har verkligen genomfört det överallt. Jargong och sånt där är helt förbjudet. Jag tror det är viktigt för att man ska våga vara öppen internt, våga ställa dumma frågor och så.

Gunnar tar också upp Hestias system som en förklaring till framgången.

– I vår bransch gör man inte snabba affärer och växer på det sättet, utan man måste börja från början och bygga upp allting. Man måste ha bra system.

40 procent kvinnor
Fastighetsförvaltning är traditionellt en manlig bransch, men kvinnorna ökar snabbt i antal, främst inom ekonomi och förvaltning. På Hestia är cirka hälften av förvaltarna, ekonomerna och cheferna kvinnor. Men på driftsidan finns inte så många kvinnor.

– Vi har cirka fem procent kvinnor på driftsidan. Driftchefen är kvinna. På förvaltningssidan är ungefär 40 procent kvinnor och på ekonomisidan är det ungefär 70 procent. Inom asset management och projekt är ungefär hälften kvinnor, säger Gunnar och tillägger;

– För tjugo år sen fanns det inga kvinnor på driftsidan. Då visste man att det fanns en kvinnlig tekniker i Halmstad typ, men henne hade man aldrig sett.

Billigaste biljetten
Hestia har  en extremt detaljerad kostnadskontroll som påminner lite om Ikeagrundaren Ingvar Kamprads berömda ”chefen åker alltid andra klass-filosofi”.

– Är det en tekniker som köper ett par skor för mycket, så ser vi det, eftersom det påverkar resultatet i den lilla enheten där han jobbar. Vi flyger alltid billigaste biljetterna på Norwegian och bor alltid på Scandic eller motsvarande. Vi har den filosofin, kostnadskontrollen går igenom hela bolaget. Jag tror att har man bra system, bra människor och kostnadskontroll kan man successivt bygga upp allting. Annars är risken att det snabbt går upp och sen kraschar när man förlorar något uppdrag.

Fasta priser
Vad är det svåraste med att driva förvaltningsbolag?

– Att ställa upp visioner kan alla göra, men att få det att gå ihop ekonomiskt är det svåra. Vi har fasta priser och tillägg för sånt som ligger utanför uppdraget. Men vi bygger inte vår modell på tilläggsfakturering. Har vi sagt att det här kostar fyra miljoner så kostar det fyra miljoner. Är det så att vi har räknat fel tar vi smällen.

Hestia jobbar inte med offentliga kunder eftersom offentliga upphandlingar är så styrda mot priset och då fungerar inte en prismodell där det mesta ingår.

Färre utskällningar
– Det är inte värde man är ute efter i offentliga upphandlingar utan lägsta pris och då blir det alltid en ”mismatch” mellan kundens förväntningar och entreprenörens förmåga att leverera. Jag har jobbat mycket med offentliga upphandlingar och ofta var det så att ett halvår efter att vi skrivit ett avtal var vi tillbaka hos kunden och fick en utskällning. När vi startade Hestia ville jag absolut inte gå på möten med missnöjda kunder och därför bestämde vi oss för att dels vara väldigt öppna mot kunderna men också att inte arbeta med offentliga kunder. Här händer det ungefär två gånger om året att en kund ringer mig och är missnöjd, men det är otroligt sällan med tanke på den stora verksamheten.

Bank och Finans
Hestia har många bank- och finanskunder med starka varumärken som Barings, Schroders, Danske Bank, DNB, Handelsbanken och Alecta. Vissa bank- och finansbolag köper flera olika tjänster och andra köper bara en tjänst.

– Det är ganska naturligt, de har pengar, men ingen kunskap om hur man förvaltar fastigheter. Vi kan förvalta fastigheter, men vi har inga pengar. Det blir en naturlig matchning.

Bemannar börsbolag
Hestia har inte bara ansvar för fastigheter, utan även uppdrag att sköta de två svenska fastighetsbolagen Saltängen och Kallebäck som är börsnoterade på First North.

– Det är unikt. Vi har ju hand om allt i bolagen. Vi bemannar allt från vd till fastighetsskötare i organisationen. Styrelsen är naturligtvis tillsatt av aktieägarna, men sen är alla som jobbar för bolagen Hestia-anställda.

Ett annat ovanligt affärsupplägg startade i början av 2016 när Hestia och Samhällsbyggnadsbolaget (SBB) kom överens om att bilda ett gemensamt fastighetsförvaltningsbolag, Hestia-Sambygg, som fick i uppgift att förvalta de fastigheter som förvärvas av SBB.

Ilja Batljan
SBB:s grundare och vd Ilija Batljan tvingades sluta som vice vd för Rikshem 2016 efter att det blev känt att han hade gjort fastighetsaffärer i eget bolag och hjälpt en vän att få ett hyreskontrakt.

Han hade förlorat förtroendet från styrelsen, blivit hårt kritiserad i media, men när saken utreddes uppdagades att han inte hade begått några formella fel.

– Ilja var ute i kylan och när jag läste vad som hade hänt honom på Rikshem kände jag att det var väldigt orättvist. Jag kände inte honom, men det verkade som att han blev utsparkad och uthängd på ett väldigt felaktigt sätt. Så jag ringde upp honom och så pratade vi om vad han ville göra och vad vi ville göra. Vi pratade om en modell hur vi kunde göra det här tillsammans. Sen kom utredningen som visade att Ilija inte begått några fel. Ute ur frysen kunde han börja bygga upp sitt fastighetsbolag SBB.

Jobbar för två bolag
Det gemensamma förvaltningsbolaget Hestia-Sambygg ägs till hälften av Hestia och till hälften av SBB. Bolaget har 60-70 anställda som jobbar med SBB:s fastigheter på ett 30-tal orter i landet.

– SBB vill köpa fastigheter och vi vill förvalta fastigheter. Det fungerar väldigt bra och för att allt skulle vara helt transparent föreslog jag ett gemensamt bolag och det tyckte Ilija var fantastiskt bra.

Gunnar berättar att en stor fördel med upplägget är att det finns synergier på orter där Hestia och Hestia Sambygg har anställda som jobbar halvtid för båda bolagen.

”Jäkligt svårt”
– Det här gör att vi kan vara mer effektiva. Vi slipper anställa speciella chefer för varje verksamhet, utan samma chefer kan ha ansvar både för SBB och Hestias andra kunder. Dessutom hade det varit väldigt svårt att dels ordna en komplett förvaltningsorganisation, dels köpa fastigheter på så kort tid.

Nu hade Hestia redan strukturen och systemen på plats och behövde bara överta och anställa personal för att organisationen skulle fungera.

– Du kan alltid anställa nya chefer och få det att fungera, men hur effektivt blir det egentligen. Det är det som är den stora skillnaden mellan oss och många andra. Vi förstår att det är jäkligt svårt att bygga en effektiv organisation. Det är därför vi har ett enormt detaljerat uppföljningssystem för alla kostnader. Det är en lågmarginalbransch och har man inte koll på alla kostnader så förlorar man pengar. Får du inte det hela att gå ihop kan du ha hur fina kärnvärden som helst. Det spelar ingen roll.

Fler vill samarbeta
Gunnar säger att Hestia har blivit kontaktat av andra bolag som vill skapa gemensamma förvaltningsbolag med liknande upplägg som Hestia och SBB.

SBB har vuxit snabbt och andra bolag är nyfikna på hur det gått till. Enligt Gunnar är en förklaring att SBB inte har behövt tänka på förvaltningen.

– Ofta sitter företagsledningar och diskuterar policyfrågor och personalproblem i stället för att höja värdet på fastigheterna. Till exempel kan man diskutera en ny bilpolicy, julfester och konferenser hur länge som helst. Det är sånt som ligger nära många människors hjärtan, men det genererar inget som helst värde. Vi har redan strukturen, rutinerna och systemen, så att SBB kan fokusera på värdeskapandet, vilket är precis vad de gör.

Delägare i fastigheter
En del menar att det blir krångligt för förvaltningsbolag att både äga och förvalta samma fastigheter, men Gunnar tycker att det är bra. Han berättar att Hestia ofta äger några procent av kundernas fastigheter.

– Kunderna vill ofta att vi investerar och det är ett sätt att få samma intressen. Vi kräver det inte, men om kunden föreslår det så gör vi det.

Bonussystem är däremot ingenting för Hestia.

– Vi gillar inte att man mäter hur man lyckas och sen får betalt efter det. Vi tror inte på det. Vi vill göra ett bra jobb från början och inte vara drivna av bonusar. Det är svårt att anpassa bonussystem så att de pekar i samma riktning som ägaren vill och ge ett ökat fastighetsvärde. Man kan göra massa saker som på pappret skapar värde, men det blir inte så i verkligheten.

Inga skitstövlar
Är det några kunder som Hestia inte vill ha? Gunnar tar ett exempel från ett tv-program där en känd musikproducent gav råd till unga talanger.

– Han sa att man inte kan göra affärer med skitstövlar. Då tjänar man inga pengar. Även om man tror att man ska tjäna pengar, så gör man inte det. Då kände jag att det där är helt sant även i vår bransch.

Hestia gör helt enkelt inte affärer med skitstövlar.

– Det har hänt under åren, men då har vi avslutat det hela. Märker vi att kunderna agerar på ett sånt sätt säger vi upp avtalet. Det är ganska skönt att kunna göra det. Jobbar man på ett stort internationellt bolag med ledningen långt borta kan man inte göra så. Då hamnar man i såna här destruktiva situationer och tjänar dessutom inga pengar på det.

Gå på magkänsla
Hur känner man igen en skitstövel?

– Det är en magkänsla. De försöker till exempel att luras och är inte öppna när man ska skriva ett avtal. Det finns människor som ser en affär som en kaka där de ska ha allt. Det finns ingen möjlighet att få den kakan att växa för det finns bara en bit och de vill ha den. Hamnar man med såna människor ska man backa ur.

Nordiskt perspektiv
Hestia har helhetslösningar, men de flesta kunderna köper inte allt och Gunnar konstaterar att den stora trenden sedan flera år är att marknaden för externförvaltning krymper.

– En stor del av de som köpt fastigheter under de senaste åren har varit svenska bolag och de har förvaltningen inhouse. Så vi verkar på en krympande marknad, men det går förhoppningsvis upp igen.

Men Hestia har ett nordiskt perspektiv och då ser framtiden ljusare ut. Gunnar tror att när fler utländska investerare börjar att köpa fastigheter här igen kommer det ske ur ett nordiskt i stället för ett svenskt perspektiv.

– Jag tror Hestia kommer att vara dubbelt så stort, 350 anställda, om fyra år. Vi har de senaste åren jobbat för att bygga upp en nordisk organisation. Fler och fler kunder frågar efter nordiska leveranser. Jag har känt på senare tid att vi ensamma inte kommer att hinna med att bli så stora så snabbt. Men i och med att vi nu går samman med Realia, så får vi just den nordiska täckning som kommer att vara avgörande i framtiden.

Fokuserar på Norge
Hestia fokuserar på att växa i Norge och ambitionen är att bygga upp en organisation lik den svenska.

– I min värld är Danmark nummer två, men det är svårt att komma in på den danska marknaden. De har en väldigt svår hyresgästlagstiftning och det är väldigt mycket arbete med hyresgäster i Danmark och relativt omständligt. Sen är det också så att det bara finns två eller tre dominanta aktörer och ingen under dem. De har också väldigt nära relationer till banker och försäkringsbolag. Men jag tror att de danska kunderna skulle ha stor nytta av att det kommer in en ny större spelare.

Gunnar tror att de stora kommer att bli ännu större på den nordiska marknaden eftersom det blir allt svårare för små förvaltningsbolag att leva upp till kundernas allt högre krav på likadan leverans i flera länder.

Sugen på förvärv
– För 15 år sen räckte det att man hade en vaktmästare som gick runt i huset och kollade att allt var okej. Nu är det avancerade styrsystem i alla fastigheter, energiförbrukningen blir bara viktigare och viktigare, och att snabbt kunna utveckla en fastighet och fylla lokaler med nya hyresgäster är jätteviktigt. Alla vet exakt hur mycket det kostar när en lokal står tom. Den här kollen hade man inte för 15 år sen.

Ett sätt för Hestia att växa är att köpa upp mindre konkurrenter.

– Vi är absolut intresserade av att förvärva fler bolag i Sverige, säger Gunnar.

Förändringen kommer
Vad beror det på att så många svenska fastighetsbolag föredrar att sköta förvaltningen själv?

– Människorna som sitter i de här organisationerna är ofta ingenjörer som har gått på någon teknisk högskola. Att övertyga en svensk ingenjör om att någon annan kan göra saker bättre än de själva, är lika svårt som att lära en fisk att cykla.

Men Gunnar tror att detta kommer att förändras.

– Förändringen kommer när det blir kris. Vi startade precis samtidigt som Lehman-kraschen och det var lite läskigt. Men det innebar också att en del fastighetsägare var öppna för nya förslag. Jag tror att om det blir ordentligt sämre tider kommer de svenska fastighetsbolagen börja ifrågasätta sin egna överdimensionerade och påtagligt självgoda förvaltningsorganisationer. När det vänder kommer det finnas fantastiska möjligheter till omstruktureringar i branschen.

Text: Mats Cato
mats.cato@forvaltarforum.se

Läs också:
Hestia blir del av nordisk förvaltningskoncern